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六合开奖报码以客户为中心以奋斗者为本创业小

发表时间:2019-10-06

  到底是什么让华为从1998年一个年营业收入不到90亿元的企业,成长为今天名列世界500强排行榜61位的世界级大企业呢? 这个问题的答案,华为内部的共识是简单的12个字:“以客户为中心,以奋斗者为本”。 事实上,以客户为中心,解决价值获取问题;以奋斗者为本,解决价值评价和价值分配问题——这是常识,但只有极少数人能够做到。

  为了更好地服务客户,我们把指挥所建到听得到炮声的地方,把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线,让听得见炮声的人来决策。打不打仗,客户决定;怎么打仗,前方说了算。由前线指挥后方,而不是后方指挥前线。这就是华为在“管理的拉力”中所贯行的第一准则:一线呼唤炮火!

  举个例子,任何一家优秀的公司都有独特的企业文化,有些文化体现在公司的“内部黑话”中。华为也不例外,也有自己的“内部黑话”。

  曾经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”,最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。因为华为人在全球开展业务,一线和后端沟通只能通过越洋电话会议,“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话。华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。华为一线的很多电话会议往往没有足够的时间提前通知你,当你接到了一个电话号码是“”或类似号码的来电时,就知道是有会议要开了。接听之后,会议系统报出的第一句话就是这句话,然后你输入自己的华为工号,一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部门。华为的电话会议很有意思,往往开始时有3个人在开电话会议,两小时后,当电话会议结束时,在线个人了。为什么?一线向你的部门求助,你说只能提供部分资源,其他资源还需要某某部门配合,于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”,当下就把资源确定下来。

  更绝的是,当这个电话会议快结束时,一线的“小毛孩”会说:“感谢家里各位兄弟的支持,我稍后写一份纪要,抄送给各位,大家明早回到部门,就把资源落实一下。”在华为,有一个不成文的规则:会议纪要具有法律效力,电子邮件就是命令(mail is order)。在很多公司里,只要董事长没签字,会议纪要就很难执行。在华为,任正非说:我也不知道一线要多少资源合适,只能让听得见炮声的人呼唤炮火,因为他离客户最近,大家先听他的,选择先相信他,我们事后复盘时发现浪费弹药了,再秋后算账、总结经验就好。

  在管理的拉力部分,除了一线呼唤炮火,还包括干部四力、“少将连长”、有福同享文化等8个高频词,并从团队赋能、用人原则、数字决策、利他格局等方面对华为的管理拉力做了分析。

  人性具有两面性,有天使的一面,也有魔鬼的一面,需要利用一推一拉的合力不断使其进步。在“管理的拉力”中,我们会看到华为“好”的一面,华为在不断释放标杆的价值,激励大家追求天使的一面。比如拿下大项目、获得客户表扬、员工持续奋斗、金牌员工的感想用的就是“拉”的力量。 而“管理的推力”,则着眼于曝光人性魔鬼的一面。在这里,我们会看到华为“坏”的一面。

  比如对客户态度恶劣、流程僵化、内部推诿、拉帮结派通过曝光,轻则像鸡毛掸子一样不断地掸掉灰尘,重则像小锥子一样不断地在背后扎,帮助华为员工发挥自我批判的作用,用的是“推”的力量。

  提倡自我批判,但不提倡批判。为什么?因为批判是批评别人的,大多数人掌握不了轻重,容易伤人。自我批判是自己批评自己,大多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子,但多打几次也会起到同样的效果。

  举个例子,2017年9月5日,任正非在华为内网“心声社区”转发了一个帖子。他以个人名义向离职员工孔令贤致歉,呼唤该员工回来,这个帖子迅速刷爆全网。任正非转发的“寻找加西亚”帖子,内容十分动情:

  加西亚,你回来吧!孔令贤,我们期待你!2014年孔令贤被破格提拔3级后,有了令人窒息的压力,带着诚意离开了华为。周公恐惧流言日,更何况我们不是周公。是公司错了,不是你的问题。回来吧,六合开奖报码我们的英雄。

  为什么优秀人物在华为成长那么困难,破格 3级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创造价值?为什么会有人容不得英雄?华为还是昨天的华为吗?胜则举杯相庆,败则拼死相救,现在还有吗?有些西方公司也曾有过灿烂的过去。华为的文化难道不应该回到初心吗?我们要紧紧盯住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点,学习他的榜样,这要成为一种文化,这就是哲学。

  一个掌管了18万“将士”、公司年营业收入达7 000亿元、年已70多岁的商界著名领袖,向一名离职的普通员工认错,并且以总裁办电子邮件的形式将致歉信群发至全体员工,这在商业史上真的很罕见。

  第一,作为公司的领导者,代表公司对孔令贤或者孔令贤这样的员工的离开表示愧疚,表明了他求贤若渴的态度。

  第二,他以孔令贤为例提醒全体干部,推动华为成为尊重人才和唯才是举的平台,这是华为的生存哲学和企业文化。

  有华为员工评论道:“看完任总的这段肺腑之言,我竟然感动得哭了!”通过这个事件,大家应该会理解:一家公司只有营造自我批判的氛围和机制,才能及时暴露问题。

  可以说,始终坚持自我批判,是任正非对人性洞察的结果,也是华为持续领先的根本原因。 除了鸡毛掸子,管理的拉力还囊括蓝军部、红舞鞋等8个管理高频理念,著名的华为“之”字形发展法也出现在这里。

  回归商业的本质,经营才是第一要义。而经营的本质,是以客户为中心。创业与打仗不同,我们不需要把眼光盯住敌人,只需要把眼光盯住我们的服务对象,从中找出要解决的首要问题:“谁是我们的客户?谁是我们的伙伴?” 那么,究竟谁才是真正的客户?

  任正非给出一个答案:是那些真正付钱给华为的人。 “以客户为中心”就要求我们分清是赚他痛点(逃离痛苦)的钱还是赚他甜点(追求幸福)的钱?他真实的消费场景是什么?没有真实的消费场景,就没有真实的客户;没有真实的客户,我们就没有来自客户的真实现金流;没有真实的现金流,创业就会失败。

  那么,谁又是我们的伙伴? 当我们谈到创业伙伴时,我们总是想到“合伙人”,其实它不是这么窄的概念。真正的创业伙伴,是因为认同你所倡导的价值观才与你连接。 当你准备要做一件事情时,伙伴能帮你一起构建势能、能让客户产生信任感。伙伴让客户感受到产品、服务是可持续的,而不取决于你个人是否亲自抓这件事。 寻找商业伙伴之所以很重要,是因为建立在商业上的友谊,远比建立在友谊上的商业更加靠谱和持久。

  因为企业就是一个功利组织,如果没有真正的商业合作,友谊的小船就会被冲的渐行渐远。 华为之所以能够持续成长,是因为任正非始终坚持一点:价值为纲!做厚客户,做厚伙伴界面!

  比如对内部,深淘滩、低作堰。挖出企业内的“淤泥”——腐败、抵消、落后的东西;不要高利润,持续降低自身成本,比竞争对手具有更低成本、更高效率、更大规模的优势。 没有淤泥,合作伙伴才和我们玩;没有暴利,各种“资源”方看到无利可图就无心进场了,这实际上也抬高了新进入者的门槛。 比如对客户,磨好豆腐、价值买卖。 我们要正正经经为客户服务,不能眼睛就看到客户口袋里的钱:“你能不能给我点钱?你能不能再给我点钱?你能不能多给我点钱?”

  我们真心地为客户服务,客户就会把口袋里的钱掏出来给我们,认认真真把豆腐磨好就会有人买。 比如对合作伙伴,谨防1+1<2、发挥所长是王道。

  华为所在的行业是信息与通信技术行业,简称“ICT”。未来的信息管道像太平洋一样粗,在未来事业的经营上,华为一以贯之的就是坚持主航道ICT。

  “主航道”是华为的管理文件、电子邮件和任正非讲话中最高频的词汇之一。他认为,“未来是赢家通吃的时代,我们主航道的所有产业都要有远大的理想,要么不做,要做就要做到全球第一。” 任何公司的生意都基于一个假设,华为的生意假设是:未来的信息社会,信息流过的管道会无限变粗,就像太平洋那么粗,而不是鄱阳湖那么粗。 华为认为“大流量信息”将是大机会,而且机会窗已经向华为打开,华为不能因贪图小利和眼前利益而迷失了方向、丢掉了大机会。 只要华为主动聚焦它,不断撑粗管道,在行业内领先了,未来几十年就会有非常大的机会。这就是华为选定的“主航道”。

  任正非很担心员工因为追逐非主航道业务的蝇头小利,占用了主航道的战略竞争资源,错失了时代的大机会,因此他反复强调向主航道业务的投入,提高华为在主航道上的能力,使其在主航道上拉开与竞争对手的距离。 因此,一直以来,华为对于主航道业务,投资的重点是追求发展的可持续性和长期回报,给予它更多的战略耐心。

  与“主航道战略”相对应的,是华为的另一项战略——“针尖战略”。甚至有人总结,“针尖战略”、“艰苦奋斗”和“自我批判”是华为走向成功的三宝。 所谓“针尖战略”,其实就是和平崛起,逐渐突进无人区,踩不到各方利益集团的脚,在行业中实现领先,超越美国同行。

  当然,针尖战略说起来容易,实施起来却很难。因为这是人性对欲望的克制,是在与诱惑做斗争。这也是任正非的过人之处,他有极强的战略定力。


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